Erick Costa de Farias
💻 Data & AI Manager no iFood
Nos últimos meses estive envolvido num projeto de Data Science para CRM. Embora o objetivo final do projeto seja automatizar o fluxo de CRM e aplicar Reinforcement Learning na seleção de estratégias para cada cliente ( espero ainda escrever sobre esse caso!) , eu aproveitei para investir tempo para ressuscitar algumas velhas e novas referências de marketing e garantir conhecimento do domínio — que é essencial para qualquer projeto bem sucedido de Dados.
Resolvi resumir as principais ideias, principalmente para que outros Analistas de Dados e Cientistas de Dados envolvidos em projetos de Marketing tenham uma boa cartilha em CRM.
O que é CRM?
Como o próprio nome sugere, Customer Relationship Management (CRM) é um sistema de gerenciamento de todas as interações com seus clientes.
Algumas literaturas se concentram mais no aspecto tecnológico de um sistema de CRM; outras, mais no aspecto estratégico.
Ao invés de pensarmos numa definição de bolso, acredito que seja mais proveitoso considerar os principais elementos de um sistema de CRM bem executado, que precisa refletir tanto na definição estratégica quanto na escolha das ferramentas tecnológicas para o aperfeiçoar.
Foco no Cliente
O que você sabe sobre seu cliente?
Recentemente, a expressão customer centric se tornou mais uma palavra-chave usada de forma irrefletida em reuniões de negócios.
A maioria das vezes que ouvia pessoas falando sobre o cliente , era como se essa fosse uma entidade, uma espécie de massa substancial que responde de uma certa forma ao produto e cuja única coisa que me interessa é uma certa característica média.
Bem, um dos gurus das teorias de centralidade no cliente, Peter Fader, diz de forma escravizada que abordar o cliente dessa forma é um jeito antiquado e muito provavelmente sub-ótimo. Isso é muito comum em estratégias focadas no produto, que gastam recursos preciosos buscando atingir metas de vendas para qualquer um, a qualquer custo, ignorando a heterogeneidade de sua base de clientes atuais e potenciais.
Ter uma estratégia de CRM focada no cliente ( customer centric) significa, antes de tudo, celebrar a diversidade de seus usuários — considere que diferentes pessoas reagem de formas diferentes ao seu produto e às suas abordagens relacionais e mergulham na busca para entender quais são as características daquelas que reagem positivamente (ou não).
Ou seja , diferentes clientes possuem características diferentes que refletem o valor que esse relacionamento possui para o negócio.
O primeiro erro não é ter ideia de qual é esse valor , que é chamado de Customer Lifetime Value (CLV).
O segundo erro é não ter ideia de quais atributos comportamentais têm algum impacto nesse valor.
Comer esses dois erros é o passo certo para estratégias de CRM cegas que atiram no escuro torcendo para acertar em cheio algum cliente desprevenido (um exemplo da consequência disso é gastar recursos com estratégias de retenção em usuários que possuem uma baixíssima propensão a ir embora).
Isso significa que se você não possui uma métrica consolidada de CLV sendo utilizada para direcionar suas estratégias de CRM, você está longe de ser centrado no cliente.
Para abordar o assunto ( mais sobre isso na parte II dessa série ), o CLV é basicamente uma estimativa de valor presente do lucro direcionado ao relacionamento de um cliente com o seu negócio. Por natureza, essa é uma medida preditiva (e por conta disso, algumas referências fazem questão de nomeá-lo ECLV — Expected Customer Lifetime Value) . Por mais que existam diversas formas (mais simples e complexas) de estruturar essas estimativas, uma métrica de CLV que não projeta o valor do relacionamento de cada cliente é, na melhor das hipóteses, invejada. Ou seja, ela deve considerar:
- Quanto tempo esse relacionamento durou (para clientes que foram embora) ou quanto tempo possivelmente irá durar (para os clientes atuais e futuros);
- A quantidade de transações;
- O valor dessas transações;
- Outras atividades não financeiras nas quais o cliente pode se envolver (recomendações do seu produto, revisões em redes sociais etc).
Fader propõe uma métrica de CLV como a principal medida de qualidade do cliente — o que define o quão bom seu cliente é para o negócio.
A bondade do cliente é um conceito guarda-chuva para encapsular o valor de um cliente, que pode ser quebrado em outros fatores como propensões e preferências.
O que isso quer dizer, por exemplo, é que existem diferentes propostas que podem levar a um CLV mais alto, como a propensão de repetir uma compra , ou a propensão de se realizar compras de alto valor monetário , a propensão de ir embora ou a preferência de realizar compras por um canal específico , que pode ter um custo mais baixo. Uma organização realmente focada no cliente busca compreender quais atributos característicos dessas propensões e preferências que compõem o valor de um cliente, e se dedicar a torná-las tão acionáveis quanto possível.
Dessa forma, eu posso criar uma campanha específica para direcionar meus clientes do canal A para o B, reduzindo o custo e aumentando o CLV deles; ou então uma outra campanha para aumentar a propensão de reprodução de compra, e assim por diante. No geral, a execução de ações táticas tem o objetivo de virar o ponteiro de alguma propensão ou preferência, que por sua vez impactam o CLV de cada cliente.
É extremamente relevante esses fatores intermediários bem definidos em sua métrica de CLV. Isso ajudará a criar estratégias diferentes para clientes no mesmo nível de valor, dado que um cliente com uma alta propensão de recompensa, por exemplo, pode possuir uma baixa propensão de gastar. Seria no mínimo míope a bordo da mesma forma.
E é aqui que acredito que o tempo de dados tem um valor altíssimo. Geralmente essas propostas e preferências, assim como o próprio CLV, dependem de análise e modelagem, por mais simples que sejam.
Em última instância, uma estratégia de CRM bem realizada deveria refletir a respeito dessas questões e, idealmente, suportar a identificação dos clientes de alto valor e a compreensão dos fatores que impactam nesse valor. A partir disso, é possível criar iniciativas de aquisição, retenção e desenvolvimento, que são as 3 principais chaves táticas na maximização do valor da sua base de clientes.
Estratégias de Aquisição
Fader insiste que muitas vezes uma organização possui mais controle sobre o tipo de clientes que são trazidos em comparação com a tentativa de mudar e “melhorar” aqueles que já são ativos.
A ideia aqui é simples — quando um cliente é trazido para sua base ativa, ela “nasce” com uma espécie de linha de base no seu cliente bom. Ela possui uma certa configuração de propensões e preferências que formam o seu potencial . Algumas dessas propensões e preferências podem ser alteradas com mais facilidades, já outras não.
Uma organização pode passar anos tentando aumentar a frequência média de sua base de usuários de uma forma sustentável (mais sobre isso na próxima seção), sem ter muito sucesso.
Mas falando de aquisição, o objetivo primário aqui é conseguir pescar os melhores clientes — ou seja, aqueles que possuem uma alta linha de base de bondade do cliente .
O problema é que a maioria das vezes de marketing e vendas não olha para isso. Os dashboards com métricas de aquisição trazem números agregados de conversão e custo por aquisição (CPA), como se o “Cliente” fosse aquela entidade única, a massa envolvente que organizações centradas em produtos extravagantes. E o grande erro é não se ter ideia de onde vem e como são as realizações dos clientes de maior valor.
De forma geral, as táticas de aquisição são divididas em integrais ou seletivas, diretas ou indiretas. A maioria das empresas utiliza uma abordagem de blending, onde o investimento em aquisição é dividido em diferentes frentes. O segredo aqui é realizar um rastreamento do valor dos diferentes clientes adquiridos por cada estratégia ao longo do tempo e otimizar o investimento alocado a cada uma delas.
Iniciativas abrangentes
Uma iniciativa abrangente é como lançar uma rede de pesca em um lago. Vem de tudo, até pneu.
Mas isso não é necessariamente ruim, sendo uma parte importante das estratégias de aquisição de novos negócios ou lançamento de produtos onde se busca preencher o pipeline de vendas, justificar a demanda e estimular efeitos de rede. Negócios que possuem uma natureza de compra de baixa reprodução também podem se beneficiar de estratégias de aquisição mais abrangentes.
Iniciativas abrangentes-diretas são usadas quando você sabe quem é seu prospect, mas não sabe muito além disso. Possivelmente, possui-se uma lista de nomes, emails e telefones, e ponto. Canais comuns de abordagem nessa categoria incluem telemarketing e Google Marketing, por exemplo.
Iniciativas abrangentes-indiretas são usadas quando você não sabe quem é seu cliente potencial . O bom e velho marketing de massa entra aqui. Essa categoria inclui anúncio de TVs, painéis publicitários, anúncios em aplicativos, atividades de patrocínio.
Iniciativas seletivas
Já as iniciativas selecionadas costumam ser mais caras e fazem mais sentido quando existem restrições de capacidade (não oferta de um produto ou serviço) ou quando os custos de mudança são altos, por exemplo.
Iniciativas seletivas-diretas são possivelmente as mais elaboradas. Geralmente existe um modelo de perfil usado para identificar os clientes de maior valor (que pode usar dados demográficos, interações com o produto etc). Então listas de prospects são usadas, e modelos de pontuação são criados para determinar quais prospects parecem mais próximos desse perfil de clientes de alto valor. Os canais populares dessa categoria incluem uma ferramenta de públicos semelhantes oferecida pelo Facebook ou outras plataformas de publicidade.
Para os iniciados em Data Science, um estudo publicado por Provost et al mostra que utilizar dados de conexões sociais e modelagens de gráficos podem ajudar muito na otimização de estratégias de aquisição. Novos clientes ligados socialmente a outras pessoas que já eram clientes anteriormente tendem a adotar o produto de 3 a 5 vezes mais do que grupos de base selecionados por características de modelos de perfil.
Em iniciativas seletivas-indiretas, as organizações buscam novos clientes que tenham algo em comum com seus clientes de alto valor, sem necessariamente saber quem são eles. Exemplos clássicos são as estratégias de social seeding e de member get member , onde um cliente ativo recebe um incentivo para recomendar o produto ou serviço.
Recomendação ( referência) é algo muito importante porque (1) diz algo importante sobre o cliente que você recomendou, (2) geralmente possui um CPA muito mais baixo e (3) clientes recomendados tendem a ter níveis mais altos de bondade do cliente.
Alguns comentários:
- Informações específicas sobre clientes e prospects são cada vez mais fáceis de coletar, analisar e armazenar. Isso deveria refletir em estratégias de aquisição mais diretas, que tendem a “gerar” clientes com uma linha de base mais alta de bondade do cliente ;
- Pense nas estratégias de aquisição como uma carteira de investimentos — quanto mais você focar em encontrar os melhores clientes, mais necessário dos que não são tão bons, como se você precisasse literalmente diluir o risco de sua base de clientes;
- Clientes com alta bondade são escassos e finitos — quanto mais você explora um mesmo canal de aquisição, o valor dos clientes vindos de lá tende a diminuir;
Um pequeno conto sobre o vício em aquisição
Por que importa o valor dos meus clientes se estamos batendo nas metas de vendas?
Bem, uma resposta curta é que organizações que dependem de forma não saudável de aquisição de clientes terão problemas em termos de opções econômicas de longo prazo. Em 2017, por exemplo, o professor Dan McCarthy da Emory University , publicou um estudo de avaliação corporativa baseada em clientes ( CBCV) e declarou que uma companhia chamada Overstock e Wayfair perdia cerca de US$ 10 por cada novo cliente adquirido. Por conta disso, o preço de suas ações foi superestimado em aproximadamente 84%. Imagine o que aconteceu com o mercado de ações algumas horas depois do estudo ser publicado? Pois é.
Estratégias de Retenção e Desenvolvimento
Garantir a lealdade dos seus melhores clientes é um princípio básico numa estratégia de CRM centrada no cliente . 80% dos seus lucros virão de 20% da sua base de clientes (por isso você precisa saber quem são eles!).
Mas como mencionamos nas declarações acima, seus clientes “nascem” com uma linha de base de propensões para ficar ou partir, repetir uma compra e gastar mais ou menos com seus produtos e serviços. Na prática, isso significa que é muito difícil mudar as listras de uma zebra. Portanto, ao criar táticas de desenvolvimento, você precisa estar alinhado(a) a respeito das expectativas — embora seja possível, é pouco provável que um cliente de baixo valor se torne um cliente top-tier em termos de CLV.
As estratégias de P&D geralmente se encaixam em 4: cross-selling, up-selling, programadas de fidelidade e atendimento ao cliente.
Venda cruzada: Vai fritas?
Seus clientes ativos e de alto valor são muito mais suscetíveis a experimentar novos produtos e serviços do que seus clientes de baixo valor. É importante que você invista em iniciativas de cross-selling principalmente para os clientes mid e top-tier. Aqui, algoritmos de recomendação tendem a ser excelentes. Geralmente a implementação de mecanismos de recomendação não é obstrutiva para a experiência de compra e é altamente customizável para cada cliente — algo essencial numa estratégia centrada no cliente.
Up-selling: Quer a versão gigante por mais $0,99?
Persuadir um cliente a aumentar o valor do seu pedido é um exemplo clássico de up-selling . Outro exemplo de tática nessa categoria é o oferecimento de serviços premium (considere o Linkedin Premium ou Amazon Prime, por exemplo). A grande sacada desses serviços é tornar clientes não contratuais em contratuais, potencializando a propensão de repetição de compra e gastos por pedido ou tempo gasto na plataforma, por exemplo. É uma ótima forma de aumentar a qualidade do cliente de um cliente que já é bom.
A ideia é simples, mas o segredo é sutil. Um estudo resumido num artigo da HBR de 2012, comentando sobre o lado B do cross-selling , conclui que:
1 a cada 5 clientes que realizam compras cruzadas não são lucrativas. Esse grupo representa, em média, 70% do prejuízo total de uma base de clientes — o déficit quando o custo de oferecimento de produtos ou serviços é maior do que a receita de um cliente. Nesses casos, quanto mais compras cruzadas um cliente realiza, maior é a perda.
Considerando essa dura realidade, Fader propõe um framework simples para se compensar estratégias de P&D. Ele consiste basicamente em (1) segmentar seus usuários em níveis de CLV (bronze, prata, ouro etc. seja criativo! ); (2) criar estratégias diferentes para cada nível, que possam ter quebras adicionais baseadas nas propensões e preferências (nível de alto CLV, baixa/alta propensão de rotatividade, por exemplo); (3) em cada uma dessas estratégias, definir quais táticas agressivas e/ou defensivas serão renovadas.
Embora o objetivo principal das táticas defensivas seja aumentar a propensão dos clientes a repetirem compras e a gastarem mais, e as táticas defensivas reduzem a propensão de ir embora, geralmente as coisas se misturam (e tudo bem). Mas é importante que as iniciativas tenham as suas análises e objetivos bem definidos.
Táticas ofensivas
O simples “ Compre 9, ganhe 1 ”, ou suas versões mais sofisticadas e gamificadas são exemplos de programas de lealdade . Um jeito clássico de extrair um pouco mais de valor de um cliente mais-ou-menos em termos de CLV. Como um bom exemplo, a Starbucks executou um programa de fidelidade que estendeu a lealdade em um serviço tangível e conveniente que também potencializou a aquisição de dados de seus clientes. Mas é pouco provável que esse programa transforme clientes de nível intermediário (em termos de CLV) em clientes de nível superior. E essa é a maior lacuna de programas de fidelidade: geralmente os incentivos incrementais não são persuasivos para usuários pesados e possivelmente resultarão em alta canibalização (você está oferecendo uma bebida grátis para alguém que provavelmente já compraria outra).
Por isso a melhor forma de aumentar o bem-estar de seus clientes de primeira linha é oferecer serviços premium. A ideia aqui é simples: seus clientes de alto CLV já gostam de você. Eles não querem ser incomodados, mas provavelmente veriam valor em algum tipo de serviço premium que você poderia oferecer. Um bom exemplo disso é o Linkedin Premium , que se tornou clientes não-contratuais em contratuais, e representava cerca de 20% do faturamento do Linkedin um pouco antes de ser comprado pela Microsoft.
Táticas defensivas
Pra dizer o óbvio, é importante que a propensão de ir embora de seus clientes de primeira linha se mantenham em níveis baixos. Uma forma segura de reduzir essa propensão é garantir uma relação de confiança e interdependência entre a organização e seus clientes mais importantes — fazendo-os sentirem-se valorizados através de serviços de atendimentos personalizados e soluções criativas para seus principais pontos problemáticos. Geralmente chamada de Strategic Account Management ou Customer Success Management , a gestão de projetos nessa frente tática, embora tenha um potencial de impacto positivo nas propensões de repetição de compra e gasto médio, deve ter como objetivo primário a manutenção do valor de longo prazo através da blindagem em vez de criação de valor oportunista que pode ser enxergada de forma suspeita (e até sair pela culatra).
A mesma ideia se reflete na tática defensiva para clientes de baixo nível , com a única diferença que a execução precisa ser feita em escala, com custos baixos e de forma mais reativa do que proativa. Fader comenta que um atendimento ao cliente responsivo e confiável tem um papel essencial em estratégias de retenção, além de ser uma fonte constante de insights para aprimoramento do produto.
Uma analogia é que um bom atendimento ao cliente é como ter banheiros limpos — seus clientes ficam mais confortáveis ao visitá-los, mas essa não é uma forma de crescer dramaticamente seu negócio. E a ideia dessa frase é realmente provocativa, já que Fader defende que grandes promessas de crescimento baseadas em investimentos em Customer Experience (CX) não são lucrativas.
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Nos próximos textos, vou escrever sobre frameworks de avaliação e acompanhamento de estratégias de CRM e algumas sugestões de modelos de Machine Learning que podem ser usados para otimizar essas estratégias!
Referências
Fader, P. Toms, S. “ The Customer Centricity Playbook”, Wharton School Press (2019)
Farris, P. et al “ Métricas de Marketing”, Pearson (2016)
Pfeifer, Phillip E., Mark E. Haskins e Robert M. Conroy (2005), “Valor vitalício do cliente, lucratividade do cliente e tratamento de gastos com aquisição”, Journal of Managerial Issues
Pfeifer, Phillip E., Mark E. Haskins e Robert M. Conroy (2005), “Customer Lifetime Value, Customer Profitability, and the Treatment of Acquisition Spending”, Journal of Managerial Issues,
